中國制造業(yè)危機(jī)持續(xù)發(fā)酵，2015年春節(jié)后，匯豐PMI指數(shù)持續(xù)下滑，4月更是達(dá)到一年來新低。中國的包裝印刷企業(yè)面臨著空前的經(jīng)營困局：原紙價格瘋漲，訂單減少、行業(yè)虧損面日漸加大。

中國包裝印刷企業(yè)將如何度過這樣一個讓人難熬的“冬天”呢？機(jī)會永遠(yuǎn)存在，只是在于認(rèn)識的角度，企業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)，應(yīng)該主動出擊，實現(xiàn)十大經(jīng)營與管理的轉(zhuǎn)變。

一、從求“發(fā)財”向求生存轉(zhuǎn)變

持續(xù)經(jīng)營和盈利是企業(yè)管理或經(jīng)營的兩個基本目的，兩者相輔相成，盈利是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)，持續(xù)經(jīng)營是實現(xiàn)長期盈利最大化的途徑。在金融危機(jī)中，外部的環(huán)境變化已經(jīng)影響到了企業(yè)的基本生存，企業(yè)必須將短期的盈利與長期的盈利最大化結(jié)合起來，由追求短期盈利最大化轉(zhuǎn)向追求長期盈利最大化，即由追求短期盈利最大化向求生存轉(zhuǎn)變，通過一定的方式使企業(yè)度過金融危機(jī)、生存下來，是企業(yè)當(dāng)前的首要任務(wù)。在金融危機(jī)中，危險要大于機(jī)遇，然而如果能夠度過金融危機(jī)生存下來，就會迎來一個新的發(fā)展期，為什么呢？因為一方面度過困難期后，一個新的需求高峰就會出現(xiàn)；另一方面許多同行由于沒有耐得住“寒冬”消失了，競爭局面得到緩解。

二、從追求利潤向追求現(xiàn)金流轉(zhuǎn)變

現(xiàn)金流就是企業(yè)的“血液”，在金融危機(jī)中顯得尤為明顯和珍貴，金融危機(jī)本身就是信貸體系崩潰造成的，金融機(jī)構(gòu)面對信貸已經(jīng)變得膽戰(zhàn)心驚，為了避免自己陷進(jìn)去和降低經(jīng)營風(fēng)險，它們正在針對各個客戶的信用體系進(jìn)行審查，對到期的貸款更是緊追不舍，這時不要說從銀行獲取貸款，能保證它們不追究原來的貸款已經(jīng)很不容易了，現(xiàn)金流對于各個企業(yè)來說都變得非常重要。那么利潤增加是不是就能增加現(xiàn)金流呢？利潤有時候只是一種賬面反映，如果賬面上只是“應(yīng)收賬款”，固然也可以增加利潤，但是并沒有產(chǎn)生實際的現(xiàn)金流，所以許多企業(yè)都在提高交易的信用等級，有的供應(yīng)商干脆只認(rèn)“現(xiàn)款”。面對金融危機(jī)中的信貸危機(jī)，企業(yè)不僅要從市場擴(kuò)張向短期盈利轉(zhuǎn)變，而且要從短期盈利向現(xiàn)金流的保證轉(zhuǎn)變，或者說從追求利潤向追求現(xiàn)金流轉(zhuǎn)變。

三、從長期戰(zhàn)略規(guī)劃向短期做實做穩(wěn)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，為企業(yè)未來較長時間內(nèi)的發(fā)展提供的應(yīng)對措施。戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的長期目標(biāo)及經(jīng)營原則，所以一般來說企業(yè)的經(jīng)營行為必須按照制定好的戰(zhàn)略，輕易不能改變。但是金融危機(jī)這種意料之外的重大事項已經(jīng)徹底改變了戰(zhàn)略制定時所依據(jù)的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)新的環(huán)境修改戰(zhàn)略，遵照企業(yè)宗旨由短期盈利向求生存轉(zhuǎn)變的要求，從長期戰(zhàn)略規(guī)劃向短期做實做穩(wěn)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變，減少戰(zhàn)略行為，向戰(zhàn)術(shù)行為轉(zhuǎn)變，謹(jǐn)慎行事，且看且行，避免由于目前多變且充滿危險的環(huán)境給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。

四、從追求市場占有率向追求利潤轉(zhuǎn)變

提高市場占有率是一種市場擴(kuò)張行為，需要投入大量的資源，而且在金融危機(jī)中，消費者一方面受到收入降低、未來不確定性影響，消費比較謹(jǐn)慎；另一方面降價促銷現(xiàn)象普及，造成消費者認(rèn)為未來的市場價格會更低，事實上，由于消費者持幣待購使得廠家恐慌，廠家進(jìn)一步降價，結(jié)果消費者認(rèn)為預(yù)期準(zhǔn)確，未來物價水平還會走低，最終陷入惡性循環(huán)。原來很多做國際市場的企業(yè)也會把重點轉(zhuǎn)移到國內(nèi)。以上各種因素使得市場開發(fā)難度逐加大，開發(fā)成本提高，而且還要面臨許多不確定風(fēng)險，結(jié)果投入很大卻無功而返，所以這時企業(yè)應(yīng)該避免由于追求市場占有率造成“殺敵一千，自傷八百”的結(jié)果，將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)移到對已有市場尤其是成熟市場的精耕上面，提高單個客戶、單個單的成功率和利潤率，降低經(jīng)營風(fēng)險，也就是從追求市場擴(kuò)張向追求利潤轉(zhuǎn)變。

五、從追求價格向追求好的付款方式轉(zhuǎn)變

適當(dāng)?shù)膬r格是產(chǎn)品或服務(wù)盈利的保障，在企業(yè)從追求利潤向追求現(xiàn)金流轉(zhuǎn)變后，企業(yè)也應(yīng)該調(diào)整相應(yīng)價格或商務(wù)策略，從追求價格向追求好的付款方式轉(zhuǎn)變。價格策略是企業(yè)在生產(chǎn)成本基礎(chǔ)上，針對客戶和競爭對手制定的比較穩(wěn)定的方式，比如屬于高端還是低端定位，但是價格策略應(yīng)該結(jié)合金融危機(jī)實際情況，作為商務(wù)策略的一部分靈活應(yīng)用，將最終價格與相應(yīng)的付款方式結(jié)合起來，以信用等級提高為前提條件，促使客戶提前付款，比如將價格折扣與付款方式結(jié)合起來，采用現(xiàn)金折扣，以某次交易付款期限30天為例，如果10天之內(nèi)付款，客戶就能夠享受2%的折扣（2/10），在10-20天付款享受1%的折扣（1/20），在20-30天之內(nèi)就不再享受折扣了（N/30）。通過一定的價格技巧或策略促使客戶盡早付款。

六、從開源向節(jié)流轉(zhuǎn)變（或從外延式增長向內(nèi)涵式式增長轉(zhuǎn)變）

外延式增長是一種粗放式的經(jīng)營方式，主要依靠人力、物力、資金投入來實現(xiàn)企業(yè)的增長。在金融危機(jī)中，市場上的人力、物力成本會降低，但是由于剛性因素的存在，比如勞動法的存在使得企業(yè)并不能根據(jù)市場行情降低員工的工資，而且事實上這時市場開拓成本也大幅提高，人力、物力成本的降低不見得能夠彌補(bǔ)市場開拓成本的上升，結(jié)果反而會成為企業(yè)包袱，這時資金的成本大幅提高，資金對與企業(yè)來說比其他兩項要素要重要的多。所以說企業(yè)應(yīng)該考慮由外延式增長向內(nèi)涵式曾站轉(zhuǎn)變，向管理要效益，加強(qiáng)管理，進(jìn)行技術(shù)革新，提高工作和生產(chǎn)效率、效果，所謂效果反映在生產(chǎn)方面就是企業(yè)要堅持以市場為中心，以客戶為導(dǎo)向，保證生產(chǎn)出來的產(chǎn)品有市場，不是為生產(chǎn)而生產(chǎn)，反映在工作方面就是要提高工作的針對性，減少浪費；加強(qiáng)營銷創(chuàng)新就是要求企業(yè)不要無謂的降價銷售，而是要通過營銷創(chuàng)新吸引客戶，為客戶提供系統(tǒng)的服務(wù)，更好地滿足客戶需求。從外延式增長向內(nèi)涵式增長的轉(zhuǎn)變也是企業(yè)經(jīng)營過程中必然要面對的問題，利用金融危機(jī)，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變不僅有利于幫助企業(yè)度過危機(jī)，也使企業(yè)的管理走上了更高層次。

七、從簡單賣產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變

在市場繁榮的時候，企業(yè)只需要生產(chǎn)產(chǎn)品，把產(chǎn)品擺到終端或貼牌給別人進(jìn)行了，不注重對品牌的投入和管理，結(jié)果市場對企業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品知曉率不高。品牌是什么呢？品牌是企業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品市場影響力的集中體現(xiàn)，沒有品牌也就沒有市場。當(dāng)遇到金融危機(jī)，市場競爭加劇，消費者消費比較謹(jǐn)慎，一般會選擇品牌知名度比較高的產(chǎn)品，而且這時名牌產(chǎn)品也會大幅降價促銷，沒有品牌的企業(yè)或產(chǎn)品的弱勢就充分暴漏出來了。所以企業(yè)必須從注重產(chǎn)品銷售到注重自主品牌建設(shè)，而且由于金融危機(jī)影響，大型企業(yè)尤其是跨國公司都趨向采取緊縮戰(zhàn)略，也為企業(yè)的品牌建設(shè)也創(chuàng)造了一定的環(huán)境。

八、從單打獨斗向戰(zhàn)略聯(lián)盟合作轉(zhuǎn)變（從點對點的點式競爭轉(zhuǎn)向鏈對鏈的鏈?zhǔn)礁偁帲?/span>

在“寒冷”的“冬天”，如果沒有過冬的棉衣、“赤身裸體”的，就很可能熬不過去，怎么做呢？一個簡單的辦法就是“抱團(tuán)取暖”，“抱團(tuán)取暖”包括三種方式，一是基于價值鏈的聯(lián)合，二是基于同行競爭對手的聯(lián)合，三是基于異業(yè)之間的聯(lián)合。基于價值鏈的聯(lián)合，主要是指采用一體化的方式與自己的上下游建立聯(lián)盟，并通過協(xié)商建立一種基于金融危機(jī)合作機(jī)制，比如基于目前現(xiàn)金對企業(yè)的重要性，聯(lián)盟之間可以采用協(xié)議式付款，上游為下游提供優(yōu)惠的政策，比如優(yōu)惠的供應(yīng)價格、先供應(yīng)后結(jié)算的方式等，加大對下游支持力度，而下游則在上游支持下，加大對分銷商信用、回款的管理，由于集中了價值鏈的能力，市場競爭力提高，銷售也必然提高，再加上銷售政策支持，對回款控制，使得整條價值鏈?zhǔn)芤?。競爭對手則是基于在惡劣環(huán)境下過度競爭會使得雙方傷痕累累，不僅沒有增加收益，反而下降，競爭對手之間的聯(lián)合使得企業(yè)一方面能夠提高市場覆蓋范圍，另一方面能夠統(tǒng)一政策，減少競爭造成的無效投入。異業(yè)聯(lián)盟則是基于合作雙方各自的市場和優(yōu)勢，實現(xiàn)市場共享，提高市場覆蓋范圍，同時利用各自的優(yōu)勢形成優(yōu)勢互補(bǔ)，提高綜合競爭力，新浪網(wǎng)收購分眾傳媒就是一個典型的例子，雖然從大范圍來看兩者都屬于傳媒行業(yè)，但是兩者具有不同的產(chǎn)品和受眾，一個屬于互聯(lián)網(wǎng)，一個屬于傳統(tǒng)電視廣告媒體，在市場上并不直接競爭，所以更大程度上是一種異業(yè)聯(lián)合。通過聯(lián)盟“抱團(tuán)取暖”不失為一種選擇。

制造業(yè)危機(jī)的出現(xiàn)固然給企業(yè)經(jīng)營帶來了許多問題，使得許多在穩(wěn)定環(huán)境下、快速發(fā)展中沒有認(rèn)識到或掩蓋了的問題全都暴露了出來，但是這也為企業(yè)充分認(rèn)識自己提供了機(jī)會。所以從某種程度上來說危機(jī)對中國企業(yè)也是一個難得的機(jī)會，企業(yè)應(yīng)該借這個機(jī)會好好進(jìn)行反省，加強(qiáng)管理，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，這樣不僅有助于企業(yè)在“寒冬”中保持生機(jī)，也為企業(yè)在“春天”的爆發(fā)積蓄了力量!